04 dez 2025
De meditação a novas jornadas de trabalho, empresas mostram que ter colaboradores em equilíbrio favorece inovação e resultados
Em 2021, a Vivo propôs aos seus colaboradores combater o sedentarismo e adotar hábitos mais saudáveis. Para isso, criou o programa Vivo Bem-Estar, uma série de incentivos para a prática de exercícios físicos. Para complementar a iniciativa, a empresa passou a oferecer, na sede de São Paulo, o Espaço Bem-Estar, com cerca de 600 m². A estrutura conta com uma equipe multidisciplinar de acupunturistas, nutricionistas, fisioterapeutas, além de osteopatia, coleta de exames, quick massage, fisioterapia e sala para meditação.
Agora, em 2025, o ecossistema de saúde emocional integrou soluções ainda mais completas para o cuidado contínuo não apenas dos profissionais da casa, mas também de seus familiares. “Ao todo, são 24 iniciativas de suporte para diferentes necessidades, incluindo apoio psicológico, jurídico e social por meio de empresas especializadas, além de assistência ao luto para colaboradores que enfrentam perdas parentais”, diz Fernando Luciano, vice-presidente de Pessoas da Vivo.
A Nestlé Brasil também direciona suas atenções à saúde psicológica da equipe, especialmente por meio do programa BEM, sigla para “Bem-Estar Mental”. Ao longo deste ano, mais de 500 profissionais estão sendo capacitados em parceria com o Hospital Albert Einstein para atuarem como aliados da saúde mental em toda a organização, que reservou para 2025 um investimento de R$ 1,5 milhão em iniciativas de bem-estar e saúde mental em todas suas fábricas, centros de distribuição e escritórios no País.
“A proposta é desenvolver nas pessoas parceiras a sensibilidade necessária para compreender quem pode estar em sofrimento emocional e necessite de algum tipo de intervenção”, diz Martha Uribe, vice-presidente de Recursos Humanos da Nestlé Brasil. Trata-se de um reforço à rede de apoio profissional já existente, com ferramentas e recursos para dar suporte às pessoas em momentos difíceis, como o Programa Especializado de Apoio ao Colaborador (Peac).
Pilar essencial
Na Seguros Unimed, os cuidados com os colaboradores são vistos como um pilar essencial para que a empresa consiga atender seus clientes com a qualidade necessária. “Quando falamos de cuidado como diretriz da empresa, é preciso que esse atributo seja vivenciado, em primeiro lugar, pelos nossos 2 mil colaboradores. Esse é um passo obrigatório para que possamos gerar uma experiência significativa aos nossos clientes”, avalia Helton Freitas, presidente da Seguros Unimed.
A adesão a pelo menos uma das atividades do Programa de Saúde Integrada, oferecido aos colaboradores, chega a 95,5%. São quatro pilares: físico, emocional, financeiro e social. No pilar físico, há iniciativas de prevenção e promoção da saúde, como ginástica laboral, subsídio a corridas de rua, campanhas de vacinação e apoio a gestantes.
No pilar emocional, a empresa disponibiliza atendimento psicológico e psiquiátrico, monitora riscos psicossociais e capacita lideranças para fomentar ambientes de segurança psicológica. No pilar financeiro, são desenvolvidas ações de educação e organização financeira – incluindo a Clínica Financeira, que oferece acompanhamento individualizado e até terapia financeira. Por fim, no pilar social, há o programa de voluntariado e atividades artísticas, como coral e banda.
Impulso à produtividade
Os exemplos demonstram que não é por acaso que os programas corporativos de bem-estar têm se tornado cada vez mais abrangentes e estratégicos: tratam-se de ferramentas poderosas para aumentar a produtividade e melhorar o desempenho dos colaboradores. De acordo com os resultados da edição mais recente da pesquisa da Wellhub, que mediu o Retorno sobre o Investimento (ROI) do bem-estar, 58% dos líderes ouvidos concordaram com a afirmação de que o bem-estar dos colaboradores é fundamental para o sucesso financeiro da empresa – e 82% consideram ter retorno
A pesquisa constatou, também, que há uma relação entre a experiência pessoal do CEO e os investimentos em bem-estar. Quando o principal executivo participa do programa de bem-estar da organização – algo que 63% dos entrevistados disseram fazer –, isso multiplica as probabilidades de que o retorno financeiro seja considerado positivo e, em consequência, de que o orçamento destinado a essas iniciativas seja ampliado. Quando o CEO observa tudo de longe, tende a atribuir menos valor a essas iniciativas.
Processos coerentes
Quando se fala em bem-estar, é sempre importante lembrar que promovê-lo nem sempre depende de estruturas complexas. A Parker Hannifin, líder global em tecnologias de movimento e controle, decidiu combater a ansiedade e a dificuldade de foco da equipe com uma estratégia simples e milenar: a meditação. A prática vem sendo adotada em diversos processos do cotidiano da empresa, como nos momentos que antecedem as reuniões. Equipes treinadas de Recursos Humanos conduzem exercícios de respiração e de meditação guiada entre três e dez minutos.
Quem participa desses exercícios garante que faz grande diferença. “A nossa forma de fazer gestão de pessoas pede coerência nos processos. Assim como acreditamos na ginástica laboral para o cuidado com o corpo, acreditamos na meditação para salvaguardar a lucidez e preservar a saúde mental”, explica Candido Lima, presidente da unidade brasileira da Parker Hannifin.
Confiança
No Sebrae Rio Grande do Norte, uma pequena mudança nas regras de patrocínio de atividades físicas contribuiu para ampliar a satisfação da equipe. Antes, para ter direito ao reembolso, era preciso apresentar um recibo de matrícula em academia, até que se resolveu adotar a simples autodeclaração – ou seja, basta a pessoa dizer que está fazendo exercícios para ter acesso ao benefício. “Essa decisão reflete uma mudança de paradigma na nossa forma de gerir pessoas e está alinhada à nossa cultura organizacional, que preza por um ambiente de confiança mútua, compromisso com o propósito e maturidade
Muitas vezes, o sucesso está em contemplar as expectativas mais básicas dos colaboradores. Foi o que fez a Good Storage, gestora de espaços urbanos para armazenagem, ao tomar a decisão de reduzir a jornada de trabalho de 44 para 42 horas semanais, sem corte nos salários. A princípio, pode parecer uma diferença pequena, mas significa que os colaboradores ganharam 100 horas anuais para as atividades pessoais.
“Foi uma decisão que nasceu da escuta ativa dos nossos times. Para viabilizá-la, todos se dedicaram ao redesenho de processos para aumentar a eficiência e compensar a redução no tempo de trabalho”, conta o fundador e CEO, Thiago Cordeiro. “O resultado foi excepcional, com colaboradores mais motivados, engajados e satisfeitos, sem perda de produtividade, mesmo em momentos críticos como processos de mudanças de sistema. Foi a prova de que confiança, quando bem estruturada, gera retorno para todos.”
Fonte: O Estado de São Paulo, por Maurício Oliveira, em 07/11/2025.
